社長頼みの営業から、少人数で回る営業体制のつくり方

答えは、取り消せない判断と、相手が人である場面だけを社長に残し、それ以外は渡す候補にすることである。

営業が社長に集中する会社で最初に起きるのは、担当者を増やしても社長待ちの案件が増える現象である。判断基準が社長の中にしか無いので、増えた担当者は準備をしても最後に社長へ聞きに行く。

左列は「相手が人であり、責任を負う判断」で揃っている。右列は「手順を書けば同じ品質で繰り返せる仕事」で揃っている。短い電話でも交渉なら左に残り、丸一日かかる調査でも右に出す。当社も自社の運用で、この4つを先に決めてから、準備・調査・下書き・集計を渡す順番を取っている。分け方の基準は時間の長さではなく、判断の責任が伴うかどうかである。

答えは、商談そのものではなく、その前にある調査・選定・下書きを先に渡し、社長は送るかどうかと会うかどうかの判断だけを持つことである。

新規開拓の流れは、候補の発掘、相手の状況の検証、意思決定者の特定、個別化した下書き、送信、商談、と進む。このうち送信の手前までは、条件を決めれば手順で回る。渡す順番は、社長の時間を一番奪っていて、失敗しても取り消せる工程からにする。

送信を社長に残す理由は、責任の所在だけではない。返信で得た反応は次の発掘条件に戻す材料で、送信と返信を切り離して自動化すると、何が商談につながったかを振り返れなくなる。準備は仕組みで量を作り、送る相手は人が絞る。

渡した後に社長がやることは、条件の更新である。「この業種は反応が無い」「この役職には届かない」という結果を、発掘の条件と下書きの型に戻す。社長の営業勘は、商談の場ではなく条件の文章として残すと、担当者が替わっても効く。

答えは、「やりました」の報告ではなく、台帳の件数と主要項目を見て完了とする確認の仕組みを、任せると同時に置くことである。

任せることと、確認を省くことは別である。社長頼みの営業を仕組みに移すとき、一番多い失敗は「任せたつもりが、確認だけが社長に戻る」状態で、社長の時間は減らず、責任だけが曖昧になる。確認の仕組みは、人の注意力ではなく手順にする。

確認の範囲は、誤りの影響の大きさで絞る。金額、期日、顧客名、社外へ出す文章は人が見る。それ以外は件数と空欄の有無で足りる。手直しは消えない。消えるのは、手順に書き戻した後の二回目である。

答えは、担当者が増えたかではなく、社長が営業の準備と確認に使う時間が減ったかで測ることである。

仕組みが回っているかは、商談数では見えない。商談数は商品や市況にも左右される。測るのは、社長が週に何時間を調査・下書きの確認・記録の催促に使っているかで、これが減っていなければ、渡したのは名目だけである。

減らない仕事があれば、渡す範囲が広すぎるか、手順が足りないかのどちらかで、どちらに当たるかを見直す。二巡しても社長の時間が減らない工程は、いったん社長に戻し、手順を作り直してから再び渡す。任せた仕事の数ではなく、社長に戻ってこなくなった仕事の数が、仕組み化の成果である。

明日からやることは3つで足りる。社長にしかできない仕事を上の表に沿って4つ書く。今週、社長が営業の準備と確認に使った時間を数える。そのうち一つの工程だけを手順にして渡し、件数と空欄で確認する。誰にどの理由で提案するかがまだ曖昧なら、先に新規事業の顧客開拓とGTM戦略で対象を決める。下書きから送信までの分担は営業AIの自社検証で扱っている。